장수기업이 많아져야
창업도 활성화된다!
아주 오래 전에 방문한 맛집이
요즘에도 꿋꿋하게 버텨내는 모습을 보면
여러분은 어떤 생각이 드시나요?
지금 같은 경제 상황에 맛집 사장님이
그 오랜 기간 살아남기 위해
얼마나 많은 노고를 기울였을지가
먼저 떠오를 것입니다.
'기업'도 마찬가지입니다.
오랜 역사를 지닌
장수기업은 생각보다 많지 않습니다.
(참조-한국 최장수기업은 어디일까...1896년 창업한 00!)
아무리 큰 기업이라 해도
영업활동을 오래 지속하기 위해서는
단순한 노력을 넘어선
노하우와 체계가 필요합니다.
그래서
한 국가에 장수기업이 많다는 것은
사회가 경쟁력 있음을 나타내는
하나의 지표가 될 수 있습니다.
장수기업이 많으면
CEO를 꿈꾸는 청년 창업가가 보고 배울
롤모델이 그만큼 많아지고,
건강한 배움 속에서 스타트업과
청년 창업 역시 활성화되기 때문입니다.
그렇다면 신생 기업들의
롤모델이 될만한 존경받는 기업은
어떤 특징들을 가지고 있을까요?
그 힌트를 아래의
두 기업의 사례에서 찾아보겠습니다.
1. 남영비비안은 왜
'경영권 매각설'에 휩싸였을까?
1957년에 설립된 남영비비안은
62년의 업력을 자랑하는 장수기업입니다.
동사는 신영와코루의 '비너스'와 함께
한국 대표 여성용 속옷 브랜드이기도 하죠.
그런데 남영비비안은
지난 7월 이후로 끊임없이
경영권 매각설에 시달리고 있습니다.
경영진은 의혹을 부인하고 있지만
남영비비안이 당면한
녹록지 않은 경영 환경을 고려하면
단순한 루머로 보기는 힘든 상황입니다.
실제로 동사는 2017~2018년에 걸쳐서
점포 및 인력 구조조정을 단행했음에도
지속적인 실적 부진에 시달리고 있습니다.
2018년 매출액과 영업이익은
각각 2,061억 원, -39억 원에 그치는 등
수년째 정체 혹은 퇴보를 거듭 중입니다.
이러한 실적 부진의 원인은
국내 시장 입지 축소에서
찾아볼 수 있습니다.
동사는 2013년까지만 하더라도
3.5%의 시장점유율을 확보하면서
국내 3위의 지위를 차지했지만,
2018년 시장점유율은 전체 5위 수준인
2.7%까지 하락하고 만 것이죠.
점유율 하락은 변화된 시장 트렌드를
따라가지 못한 탓이 큽니다.
몸매를 강조하기보다
착용감이 편하고 가격이 저렴한 제품이
인기가 높은 최근 트렌드를 반영하지 못해
젊은 소비자들로부터 외면받은 것이죠.
또한 모바일, 온라인, 홈쇼핑 채널 등의
다양한 유통 채널을 확보하여
유연하게 활용하기보단,
판관비가 상대적으로 높은
오프라인 점포와 TV 및 라디오 광고에만
집착하는 경향이 있었죠.
*판관비
: 판매 촉진을 위한 광고비, 접대비 등의 비용과
임차료, 급여, 복리후생비, 등의 관리비용 등
매출원가에 속하지 않는 모든 영업비용의 총칭.
이런 가운데 해외 및 SPA 브랜드들이
저렴한 가격과 다각화된 유통채널 확보로
국내 속옷 시장을 잠식한 것입니다.
남영비비안은 과거의 성공 방정식을
2019년인 지금까지 유지하고 있지만
뚝심이 아닌 고집을 그대로 기다려 줄
한국 소비자가 몇이나 될까요?
남영비비안의 사례를 통해서
업력이 오래된 장수기업일수록,
소비 패턴의 변화를 읽어내는 통찰력과
빠르게 변화하는 트렌드에 대한
적응력이 더 탁월해야 함을 시사합니다.
2. 변화무쌍한 '컬러 회사' 지향하는
악조노벨
악조노벨(AkzoNobel)은
각각 350년, 200년이란 유구한 역사를 가진
'노벨인더스트리'와 '악조' 사가,
1994년 합병해 탄생한
세계 20대 화학기업입니다.
이중 노벨인더스트리는 스웨덴 기업가이자
노벨상의 아버지인 알프레드 노벨이
1646년에 만들어진 보르프스(Borfors)라는
대장간을 인수하면서 시작된 기업입니다.
악조는 네덜란드에 1792년 설립된
식켄스(Sikkens)라는 페인트 회사가
202년 후 악조라는
화학회사로 변모한 것입니다.
악조노벨은 1994년 합병 이후
영국 최대 화학회사인 ICI도 인수했으며
지금까지 370년이 넘는 세월 동안
건실하게 회사를 유지해왔습니다.
지금도 전 세계 각 대륙에서
92.56억 유로(약 12.1조 원)의
매출액을 기록하는 글로벌 기업이죠.
악조노벨은
오래된 업력에도 퇴보하긴 커녕 오히려
기업 지속가능성을 키우고 있는데요,
그렇게 오랜 시간
생존할 수 있었던 힘은 무엇일까요?
① 첫째, 조직과 지배구조의
'유연성'에 있습니다.
악조노벨은
네덜란드 기업 특유의 개방성으로
크고 작은 인수합병(M&A)에 나서,
네덜란드, 스웨덴, 기타 다양한
유럽 국적의 기업들이 융화된
글로벌 조직으로 성장할 수 있었습니다.
즉, 기존 조직에
시너지 효과를 불어 넣을 수 있는
인수합병이라면 과감히 추진하면서,
무려 120여 개국에서
사업을 영위하고 있는 것이죠.
또한, 동사는 크고 작은 인수합병에 나설 때
특정 경영진의 목소리가 커지지 않도록
이사회 역시 국적을 다양하게 구성하여,
유럽 특유의 오너 일가 위주의
강력한 지배 구조가
적어도 악조노벨에서만큼은
존재하지 않도록 만들었습니다.
이로 인해 오너십과 지배구조가
다소 취약하다는 단점이 존재해서
엘리엇(Elliot)과 같은
헤지펀드의 표적이 되기도 하지만,
악조노벨 이사회는 고객, 기술,
주식 시장의 목소리에 기민하게 반응하며
늘 긴장할 수밖에 없는 구조를 바탕으로
오랜 시간 도태되지 않을 수 있었습니다.
(참조-삼성전자를 괴롭힌 '엘리엇'은 누구일까?)
② 둘째, 사업 영역의
'확장성'에 있습니다.
동사의
주력 사업은 페인트입니다.
그러나 악조노벨은 기업 정체성을
컬러 회사(Color Company)로
규정하고 있습니다.
사업 영역을 페인트에 국한하면
악조노벨은 그저 평범한
페인트 회사에 그쳤겠지요.
그러나 악조노벨은 주력사업인
페인트를 기반으로 부가 사업 영역을
'색을 입히는 모든 것'으로 확장해서,
자동차, 조선, 전기전자,
건설 산업 등으로의
창의적 접근을 가능하게 했습니다.
주력 사업인 페인트도
페인트에서 발생하는 냄새를 없애서
소비자의 거부감을 낮추는 동시에
친환경성을 강조하여 차별점을 두었죠.
③ 셋째, 악조노벨은
'고객과 주주의 목소리를 경청'했습니다.
악조노벨은 다국적 기업답게
전 세계 120여 개국에서 들려오는
다양한 목소리를 적극 반영해왔습니다.
또한, 주주들에게 부정적 영향을 미치는
인수합병은 추진하지 않겠다는
약속을 바탕으로,
10년이란 기간 동안
주가 우상향 흐름을 유지했습니다.
지금까지
두 장수기업의 대조되는 모습을
자세히 살펴보았는데요,
이를 통해
장수 명문 기업으로 존속하기 위해서는
보다 과감한 유연성, 확장성은 물론,
고객과 주주에 대한 경청의 자세로
중무장해야 함을 파악할 수 있습니다.
빠르게 변화하는 시대 흐름 속에서
"우물을 파도 한 우물만 파라"라는
옛 속담을 그대로 따르다가는
'우물 안 개구리'가 되기 십상인 것이죠.
끝으로 업력 370년의 악조노벨의
전 CEO인 톤 뷔히너(Ton Buchner)가 언급한
장수기업의 요건을 소개하며 마치겠습니다.
변신을 택할 때에는 카멜레온처럼,
변화를 즐길 때에는 아티스트처럼!
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