뉴스픽 : 초보 개발 팀장의 1년 회고: 좋은 팀장이 되기 위한 노력들

"읽는 만큼 돈이 된다"

초보 개발 팀장의 1년 회고: 좋은 팀장이 되기 위한 노력들

ㅍㅍㅅㅅ 2020.06.30 15:50

초보 개발 팀장(정확히는 데이터 팀장)이 1년간 겪은 내용을 회고하며 작성한 글입니다. 팀장의 업무, 좋은 팀장이 되기 위한 노력들, 팀장 하며 느낀 점, 다양한 읽은 자료에 대해 작성했습니다.

 

어쩌다 팀장이 되었습니다

연차가 쌓이면 팀장(매니저)의 갈림길에 서게 된다. 연차가 꼭 쌓여야 팀장 역할을 하는 것은 아니다. 조직의 상황에 따라 다르고, 내가 있는 업계는 시니어가 많이 없는 편이라 생각보다 빠르게 팀장 역할을 제안받았다. 약간의 고민 끝에 팀장 제안을 수락했고, 그 이후 1년이 지났다. 팀장이 된 직후부터 현재까지 고민하고 노력한 내용을 정리한다.

굳이 나눌 필요가 없을 수도 있지만, 여러 팀을 담당한 시기도 있고, 테크 리드와 피플 매니징 역할을 혼합해서 했던 시기도 있고, 많은 사람의 피플 매니징을 집중으로 하는 시기도 있었다. 신경 써야 되는 부분이 상황마다 다르지는 않을 테지만, 주어진 역할에 따라 집중할 부분이 다르기 때문에 많은 고민을 했다.

이 글은 팀장 역할을 회고할 겸, 혹시 나와 비슷한 고민을 하는 분들에게 조금이나마 도움이 되고 싶은 마음에 작성한다. 고민하며 일은 다양한 자료는 글 맨 아래에 작성했다. 이 글이 진리는 아니고, 이런 경험을 한 사람도 있구나- 정도로 보시면 좋을 것 같다.

참고로 「TF에서 팀 빌딩까지 9개월의 기록 : 성장하는 조직을 만드는 여정」 발표 자료에 성장하는 조직을 만들려는 내용을 담았다.

 

팀장은 어떤 사람인가?

팀장은 ‘팀을 이끌어야 하는 사람, 팀이 좋은 성과를 내도록 하는 사람, 팀을 서포트하는 사람’이다. 관리자, 매니저라는 표현으로 불리기도 한다. 팀에서 하는 업무를 책임지고, 의사를 결정한다.

직접 업무를 할 수도 있지만, 팀원들이 더 일을 잘할 수 있도록 지원 업무를 많이 한다. 개선할 수 있는 부분을 지속적으로 개선하고, 환경도 마련한다. 중간 관리자이기도 하다. 팀원들과 임원(또는 CTO)을 연결하는 역할이다. 팀원들을 매니징해야 하므로, 임원과 팀원 모두를 잘 이해해야 한다.

팀장과는 약간 다른 의미로 ‘테크 리드’가 있다. 주로 기술 개발에 힘쓰는 역할인데, 시니어 개발자가 개발팀을 리드할 경우 맡게 된다. 팀장 역할은 맡을 수도 있고, 아닐 수도 있다. 모든 개발자가 시니어 수준이 되면 맡을 수 있는 몇 가지 책무로, 개발자 관리 역할을 포함할 수도 안 할 수도 있다. 테크 리드의 정확한 정의는 회사마다 모두 다르다.

이런 역할을 맡고 있다.

 

팀장의 업무

팀장을 하며 했던 일을 되돌아보면 다음과 같다. 여기선 간단히 목록만 작성하고, 밑에서 각 업무별로 자세히 작성한다.

1. 팀 업무 진행

  • - 일감 분배
  • - 일정 관리
  • - 의사 결정
  • - 목표 관리

2. 임원과 팀원의 중간 커뮤니케이션
3. 팀원 1:1 면담
4. 팀원 성장시키기
5. 채용
6. 평가
7. 팀 생산성 개선

  • - 팀 문화 만들기
  • - 팀워크 개선

8. 외부 커뮤니케이션
9. 퇴사하는 팀원 배웅하기

많아 보여도 다 할 수 있어요

 

1. 팀 업무 진행

팀장이 되면 개인에게 할당되는 업무만 신경 쓰는 게 아닌, 팀원들의 진행 상황을 모두 파악해야 한다. 어떤 직군의 팀장이냐와 어떤 일을 하느냐에 따라 다르지만, 업무들이 서로 유기적으로 연결되는 경우엔(개발) 특히 중요하다.

현재 진행하고 있는 업무의 상황, 언제 끝날지, 어떤 결과가 나오고, 그 이후 어떤 행동을 할지 등을 주로 파악한다. 특정 테스크를 해야하는 경우 팀원 중 누가 그 테스크를 잘할 수 있는지, 그 팀원이 추가로 투입할 리소스가 있는지 등도 같이 파악한다.

필요하다면 팀원의 상황에 맞게 일정을 조정한다. 팀원들이 모두 리소스가 부족할 경우, 직접 일을 하는 경우도 있다. 팀원이 의사 결정을 하기 어려운 경우, 팀장이 대신 의사 결정한다.

  • 목표 관리는?

대부분의 회사는 연초 또는 분기별 목표(KPI)를 정한다. 팀의 KPI를 완수하기 위해 노력한다. 또한 진행하고 있는 테스크를 잘 측정하기 위한 Metric을 고민하고, 테스크의 진행 상황을 지속적으로 체크한다.

 

2. 임원과 팀원의 중간자 역할

팀장을 중간 관리자로 표현하는 단어에서 알 수 있듯, 임원(혹은 CTO)과 팀원들의 중간자 역할을 한다.

팀에서 진행한 업무를 토대로 임원에게 전달한다. 팀원들이 업무를 더 잘할 수 있도록 개선해야 하는 부분이 있다면, 임원에게 건의해 더 좋은 환경을 마련하려고 노력한다

 

3. 팀원 1:1 면담

팀장의 업무 중 제일 중요한 업무 중 하나라고 생각한다. 일을 하는 것은 모두 사람이다. 사람이 제일 중요하고, 팀원들을 잘 이해해야 한다. 그래서 1:1 면담을 진행하며, 주로 아래와 같은 내용을 파악한다.

  • - 달마다 팀원의 감정선 변화 확인
  • - 심리적 안전감은 어떤지
  • - 요새 고민은 있는지
  • - 어떤 커리어를 꿈꾸고 있는지
  • - 어떤 업무에 재능이 있는지

이 내용을 통해 궁극적으로 파악하는 것은 팀원의 성향과 욕구다. 팀원이 어떤 것을 좋아하고, 어떤 것에 재능이 있는지 대화하며 발굴해내는 것이다. 보통 신입은 자신이 어떤 것을 좋아하는지 정확히 모르는 경우가 있다. 이럴 경우 “이런 것도 좋아하는 것 같은데, 어때요?” 등을 먼저 제안해 준다.

이 성향과 욕구가 발현되면, 그때부터는 태스크와 잘 연결해준다. 욕구를 모두 반영할 순 없지만, 최대한 성향과 욕구를 반영해 업무를 배정해준다. 예를 들어 머신러닝 모델링 업무에 집중하고 싶은 팀원에겐 모델링 업무 위주로 주고, 데이터 시각화 업무의 강점을 가지려는 팀원에겐 데이터 시각화 업무를 준다.

이 1:1 면담은 고정된 시간을 매달(혹은 매주) 잡는 것이 좋고, 시간은 30분~60분 정도를 추천한다.

 

4. 팀원 성장시키기

면담한 내용을 바탕으로 팀원을 성장시킨다. 성장을 왜 해야 하는지, 성장하면 어떤 점이 좋은지 등을 말해준다. 이때 팀원에게 강압적으로 “공부해!”라고 윽박지르기보다는, 자연스러운 동기부여를 통해 스스로 공부하도록 도와주는 편이 훨씬 좋다.

이외에도 팀장이 가지고 있는 업무 노하우를 전달하거나, 필요한 경우 같이 공부한다. 팀원의 성장은 곧 팀의 성장을 의미한다. 개인의 퍼포먼스의 향상이 곧 팀의 퍼포먼스 향상이므로, 어떻게 더 성장할 수 있을지 계속 고민한다.

 

5. 채용

회사마다 다르지만, 팀장이 되면 보통 면접에 참여한다. 채용을 위한 Job Description을 작성하고, 어떤 사람이 필요한지 고민한다. 좋은 사람을 채용하기 위해 면접 질문을 고민하고, 새로운 사람이 왔을 때 예상되는 시너지를 생각하며 채용한다.

 

6. 평가

팀원들의 성과에 기반해 평가를 진행한다. 팀장이 평가의 최종 권한을 가지지 않을 수 있지만, 임원은 모든 것을 알지 못하기 때문에 팀장의 평가를 기반으로 평가를 줄 수도 있다.

따라서 팀원들이 진행한 업무를 객관적으로 수치화해서 준비해야 한다. 수치화할 수 없는 부분은 조직에 어떤 좋은 영향을 줬기 때문에 평가에 반영해야 한다고 주장할 자료를 준비한다.

 

7. 팀 생산성 개선

팀 단위 업무(미팅, 데일리 스크럼 등) 규칙을 정한다. 여기에는 코드 리뷰 가이드, 공용 업무 툴 정하기, CI/CD 도입 등이 있을 것이다.

이와 관련되는 내용이 팀 문화 만들기다. 팀 문화가 현재 어떤지 파악하고, 어떤 부분을 개선하면 좋을지 고민한다. 파악을 위해서는 1:1 면담을 하며 팀원들이 직면한 문제를 해결하려 노력하고, 팀 정기회고를 통해 팀에서 어떤 부분이 생산성이 떨어지는지, 그럼 어떻게 해야 하는지 등을 서로 토론한다.

팀워크 개선을 위한 활동도 소홀히 할 수 없다. 일은 사람이 하는 것이기 때문에, 팀원들이 모두 잘 화합할 수 있도록 노력한다. 새로운 팀원이 입사할 때, 더 잘 적응할 수 있도록 온보딩 문서를 만들어야 한다.

 

8. 외부 커뮤니케이션

팀 내 커뮤니케이션은 데일리 스크럼, 정기 미팅 등으로 활발하게 진행한다.  팀 밖 커뮤니케이션은 상황에 따라 다르지만, 팀장이 진행해서 전달한다. 그래서 팀원은 업무 자체에 몰입할 수 있게 한다.

단, 팀원이 성장하며 커뮤니케이션을 팀장이 혼자 하지 않고, 팀원들도 할 수 있도록 유도하면 좋다. 이것은 팀원의 성장 관점에서 좋은 일이다.

 

9. 퇴사하는 팀원 배웅하기

팀원이 입사하는 경우도 있지만, 퇴사하는 경우도 있다. 퇴사는 아쉬운 일이지만, 팀원의 선택이기 선택을 이해하며 보내준다.

퇴사하기 전에 팀원이 앞으로 더 좋은 커리어를 밟을 수 있도록 회사에서 진행한 업무, 팀원의 장점과 개선하면 좋은 점 등을 안내해 준다. 그러면 팀원은 회사에서 좋았던 점과 개선하면 좋을 점을 면담하며 듣는다. 이후에는 진행하던 업무를 누가 인수인계 받을지 결정하고, 필요시 팀장이 직접 인수인계 받는다.

빠싱… 또 봐…

 

좋은 팀장이 되기 위한 노력들

팀장 업무를 하다 보면 드는 생각은 결국은 사람이 제일 중요하다는 것이다. 이 사람의 정의엔 팀원만 포함되는 게 아닌, 팀장 자신도 포함된다.

A. 자신에 대해 잘 이해하기

팀원에 대해 잘 이해해야 한다는 글은 꽤 많다. 하지만 나는 팀원을 이해하기 전에 자신에 대해 이해하는 게 더 중요하다 생각하는데, 그 이유는 다음과 같다.

  • - 자신의 업무, 생활 스타일을 잘 알아야 함
  • - 언제 스트레스를 받고, 언제 능률이 좋고, 어떤 커리어를 지향하는지 등을 알아야 함

이렇게 스스로에 대한 고찰을 충분히 해보면 팀원들의 이야기를 들으며 자신의 생각을 이야기해줄 수 있다. “모든 것이 답이 있진 않지만, 저는 이런 상황에 이렇게 생각했던 적이 있어요”등의 이야기를 건넬 수 있다.

매니저는 집사나 선생님과 비슷하다. 내 자존감, 멘탈, 감정 상황이 좋아야 남의 이야기를 들을 수 있다. 반대로 컨디션이 좋지 않으면 다른 사람의 이야기를 진실되게 듣기 어렵다.

그래서 나는 자신에 대한 생각을 꾸준히 하고 있다. 이런 생각이 내 자존감을 높여주고, 내 상태를 좋게 유지할 수 있다. 그래서 2~3년마다 감정을 정리하는 시기를 가진다.

마찬가지로 자신만의 스트레스 해소, 생각 정리 스타일이 있으면 유용할 것이다. 나는 강릉의 안목해변에 주로 간다. 4층에 위치한 카페에서 바다를 보며 여러 생각들을 정리하고, 밤바다를 보면 답답했던 부분이 거의 해소된다고 보면 된다.

B. 팀원에 대해 잘 이해하고, 이야기 들어주기

주로 파악하는 것은 다음과 같다.

  • 팀원의 최근 감정 상태 : 업무를 하며 느낀 점, 회사 생활에서 느낀 점, (본인 희망 시) 개인 생활 등을 듣는다. 원한다면 연애 상담도 해준다. 그만큼 모든 이야기를 다 들어줄 준비가 되어 있다는 뜻이다.
  • 팀원의 업무 고민: 어떻게 해야 더 잘할 수 있을지 고민한다.
  • 팀원의 브랜딩: 조직에서 “ㅇㅇ”하면 떠오르는 사람으로 팀원을 브랜딩한다.

이 브랜딩은 커리어와 관련이 있다. 면담에서 기록한 내용 기반으로 팀원과 이야기해야 한다. 팀은 하나의 유기체다. 팀원은 각자 장점이 있고, 그 장점을 살려 함께 일하면 시너지가 생긴다. 이런 시너지를 위해 팀원의 장점을 함께 찾고 브랜딩해야 한다.

  • 자기계발: 업무 관련 공부를 하고 있는지, 업무 외에 어떤 공부를 하는지 등을 이야기한다.
  • 회복 탄력성: 누구나 슬럼프가 올 수 있고, 실패를 겪을 수 있다. 특히 데이터 쪽 업무는 불확실성이 존재하는 상황에서 진행된다. 실패해도 역경을 극복하고 다시 회복할 수 있는 회복 탄력성이 있는지 물어본다. 멘탈은 오르락내리락하는지, 그 편차가 심한지, 빈도는 잦은지 등을 물어본다.

회복 탄력성, 팀원의 상태, 팀원의 자존감 모두 연관되어 있기 때문에 팀원이 스스로 고민할 수 있도록 질문을 던져야 한다.

중요한 것은, 팀원의 이야기를 들으며 잘 공감해 줘야 한다는 것이다. 팀원의 상황에 서서 ‘그럴 수 있지’라고 생각해야 한다. 팀장의 지식에 기반해 팀원의 상황을 판단하지 않아야 한다. (그러지 않고 자신의 지식으로 판단할 경우, 꼰대 소리를 듣게 되는 것 같다)

마찬가지로 ‘이 정도는 알아서 해야지’라는 말은 하지 않는다. 누구나 모를 수 있고, 모르는 시절이 있다. 이제 알면 된다. 하지만 이런 말은 성장을 막는다.

나는 팀원이 과중한 업무로 스트레스를 계속 받을 때, 과감하게 휴가를 보내서 리프레시 하기를 권장한 적도 있다. 반대로 팀원이 너무 하이텐션으로 계속 일할 때 calm-down시키기도 했다. 인생은 길게 봐야 하니, 너무 하이텐션으로 일하다 번아웃이 오는 것을 방지하도록 잘 타이른(?) 것이다.

C. 팀원 성장시키기

이 부분은 2.와 관련이 있다. 사람마다 성장 곡선이 다른데, 성향에 따라 태스크 분배도 다르게 진행해야 한다. 빠르게 성장하는 팀원에겐 조금 더 어려운 태스크를 분배하고, 천천히 성장하는 팀원에겐 성공의 맛을 느낄 수 있도록 작은 단위의 태스크부터 분배한다.

천천히 성장하는 것이 잘못된 건 아니다. 사람마다 자신만의 길이 있다. 그렇게 여유를 두고 이끌어 팀원이 조급함을 느끼지 않도록 해야 한다.

  • - 개발자 컨퍼런스 등에 발표하며 더 성장할 수 있는 계기를 준다. 이와 관련된 내용은 「팀원 성장시키기 : 발표 컨설팅」에 자세히 작성했다
  • - 팀 전체적인 성장을 위해 교육을 진행했다. 이 부분은 카일스쿨 Github에 자세히 작성했다

D. 심리적 안전감 높이기

심리적 안전감은 자신의 생각을 말할 때 비난받지 않을 거란 믿음, 서로 도움을 구하기 쉬운지 등에서 기인하는 감정이다. 에드몬드슨 교수의 측정 도구는 다음과 같은 질문을 던져 심리적 안전감하너을 파악한다.

Q. 내가 이 일에서 실수를 하면 비난을 받는 경우가 많은가?
Q. 조직에서 남들에게 도움을 구하기가 어려운가?
Q. 내 관리자는 내가 전에 한 번도 해보지 않은 걸 해내는 방법을 배우거나 혹은 새로운 일을 맡도록 격려하는 경우가 많은가?
Q. 내가 만약 다른 곳에서 더 나은 일을 구하려고 이 회사를 떠날 생각이 있다면, 나는 그에 대해 내 관리자랑 이야기를 나눌 것인가?
Q. 내가 나의 관리자에게 문제 제기를 하면, 그는 내가 해결책을 찾도록 도와주는 일에 그다지 관심을 보이지 않는 경우가 많은가?

팀원들이 자유롭게 피드백할 수 있는 상황을 만드는 게 중요하다. 이를 위해 토론하고 이야기하는 문화를 만들었다. 토론과 질문이 잘못되고 부끄러운 행동이 아닌 것도 지속적으로 말했다. 마찬가지로 팀 회고를 진행한 부분도 심리적 안전감을 좋게 만들기 위한 행동이었다.

E. 공부하는 문화

퇴근 후 공부하는 것은 생각보다 어렵다. 하지만 업계는 매우 빨리 변하고, 배울 내용도 많기 때문에 꾸준히 공부하는 것이 중요하다. 꾸준히 공부하면 개인 성장을 이끌 수 있고, 그 성장이 서로에게 영향을 미쳐 팀의 성장이 된다.

팀원 대부분이 퇴근 후 공부하기 어렵다면, 업무 시간을 활용한 스터디를 만든다. 단순히 책을 보고 공부하는 스터디는 효율이 떨어진다. 그래서 각자 돌아가며 공부한 내용을 요약 정리하는 스터디를 만드는 게 좋다.

이런 스터디는 팀원들이 어떤 부분에 관심이 있는지 알려준다. 또한 다양한 지식을 습득할 수 있고, 정해진 시간에 잘 정리하는 습관을 형성할 수 있는 장점이 있어 모든 팀원들이 함께 하고 있다. 자세한 내용은 추후 회사 블로그를 통해 전달할 예정이다.

F. 화법 고민하기

1:1 멘토링을 진행할 때나 회의, 피드백 주는 상황 등 모든 대화에서 화법이 중요하다. 사람들은 생각보다 폭력적인 대화를 많이 한다. 예를 들어 가치 판단을 하는 말은 듣는 사람에게 거부감을 줄 수 있다.

그래서 남과 비교하기, 책임 부정하기, 도덕주의적 판단하는 화법을 피해야 한다. 나는 『비폭력 대화』라는 책을 읽고 많은 것을 깨달았다.

G. 업무 역량 강화

팀장이 업무 역량은 그대로고 팀원들이 상승할 수도 있다. 물론 팀장이 모든 것을 잘 알아야 하는 것은 아니다. 그러나 어느 정도 알고 있으면 더욱 좋은 피드백을 줄 수 있기 때문에 업무 역량을 강화해야 한다. 그래서 퇴근 후 따로 리서치를 해서 팀원에게 전달하고, 여러 자료들을 읽었다.

H. 말을 아끼고 오지랖을 줄인다

성격상 오지랖이 있는 편인데, 팀장 역할을 할수록 오지랖을 줄이려고 했다. 예를 들어, 팀장이 하면 30분이면 끝날 일을 팀장이 해결한다거나 하지 않았다. 당장 일은 끝나도, 팀원이 성장할 기회를 주지 않는 상황이 되었기 때문이다. 또한 팀원이 질문을 할 경우, 팀원이 챙겨야 하는 부분을 언급하고 팀원이 스스로 고민할 수 있는 시간을 줬다.

묵이식지하며 말수가 적은 리더가 되려고 했다. 말은 문제가 된다. 가벼운 말 / 말을 못 하는 리더 / 말 많은 리더 모두 문제가 될 수 있기 때문에 말을 신경 써서 했다. 팀장이나 임원. 즉, 위로 갈수록 말에 대한 무게와 책임은 더 커지는 것 같다.

I. 자신의 단점을 인정하고 권한 위임

팀장이 슈퍼맨은 아니다. 팀원이 팀장보다 잘하는 것이 있다면 “제가 이 부분은 부족하니, A님이 이 부분을 더 신경 써주시면 좋을 것 같아요. 매번 이 부분에서 많이 배우고 있습니다”라고 말하며 팀원의 능력과 노고를 인정하고, 권한을 위임했다.

  • - 실수 효과 : 완벽한 사람보다 빈틈 있는 사람들을 더 신뢰하고 호감을 갖는다. 그래서 솔직한 면을 서로의 신뢰감을 쌓는다. 수직적 관계가 아닌, 팀장은 팀원의 서포터임을 알 수 있게 된다.

J. 일관된 태도 보이기

말이 계속 바뀌는 리더는 좋지 않다. 그래서 방향성이 흔들리지 않도록 일관된 태도를 보였다.

K. 바로 먹이를 주는 것보다, 생각을 해볼 수 있는 질문을 준다.

L. 커리어 시기별로 궁금할 내용을 토대로 1:1 면접용 질문 만들기

신입일 때 고민할 내용, 2~3년 차 고민할 내용 등을 내 경험으로 되돌아보며 1:1 면접 때 활용할 질문을 만들었다. 약 80개 정도를 준비했다. 더 좋은 질문이 없나 계속 고민하고 있다.

생각할 것도 많고, 해야 할 것도 많다

 

팀장을 하며 느낀 점

아래 느낀 점은 개인 일기에 작성한 내용을 무작위로 작성한 내용이다.

  • 마이크로 매니징은 항상 나쁠까?

마이크로 매니징이 나쁘다는 말을 종종 듣는다. 마이크로 매니징이 전반적으로 안 좋은 영향을 미칠 가능성이 큰 것은 동의하지만, 팀원의 상태에 따라 마이크로 하게 매니징을 하게 좋을 수도 있다.

예를 들어, 새로 입사한 팀원이 적극적으로 질문하기 어려워하는 성격이라면 팀장이 주기적으로 진행하는 일을 체크하고, 방향성을 알려줄 수 있다. 팀원이 회사에 적응하며 점점 스스로 일을 잘하는 시기가 올 즈음이 되면 마이크로 매니징보다 큰 단위의 매니징을 하면 된다. 결국 모든 것은 팀원의 상황에 따라 다르게 매니징하면 된다고 생각한다.

  • 팀장은 팀의 성과로 평가받지만, 성과를 자신이 한 것으로 독점하여 포장하지 않는다. 팀원의 성과로 인정하고 칭찬한다.
  • 팀장이 되면 시간이 매우 부족하다. 팀원 챙기고, 회의에 다녀오면 퇴근 시간이 다가온다. 그 이후 개인 업무를 진행하다 보니 팀장의 시간 관리는 더욱 신경 써야 한다.

실무자와 관리자의 8시간은 정말 같을까?」 글에서 나오는 것처럼 자신만의 시간 관리 방법을 찾아야 한다.

  • 모든 일을 팀장이 할 수는 없다.

팀원들에게 적절한 권한 위임을 하되, 일의 중요도에 따라 진행 상황을 서로 확인하는 미팅을 따로 잡아 혹시나 발생할 수 있는 실수를 방지하자. 모든 일을 다 하려고 하지 말자.

  • 매니저도 휴식을 주자.

매니저 역시 스트레스를 받는 자. 사람은 불완전하니, 그 부분을 주변에서 잘 채워주거나 매니저 스스로 자신의 감정을 잘 체크하는 게 좋다.

  • 팀장은 상급자일까?

아니다. 팀장은 업무를 잘 할 수 있는 환경을 만들어주는 집사, 서포터라고 생각한다

  • 결국 사람과 사람의 신뢰가 중요하다.

팀장은 팀원에게 신뢰받아야 한다. 신뢰를 위해서는 업무 역량에 대해 어느 정도 지식이 있음을 보여줘야 한다. 업무적 신뢰 뿐만 아니라, 인간적 신뢰도 필요하다. 나아가 사람과 시스템, 회사와의 신뢰도 중요하다

  • 리더도 점점 분업화가 된다

연구 개발 리더, 조직 관리 리더, 업무 실행을 중시하는 리더, 대외적인 홍보 리더 등 다양하게 있는 것 같다.

  • 실무는 꾸준히 놓지 말기

지금 팀장 역할이어도, 나중에 팀장에서 물러날 수도 있다. 언제든 실무에 대한 감은 잃지 않도록 더 노력해야 한다.

  • 일을 잘하는 사람이 팀장이 되면 잘할까?

팀장 관련 책에서 많이 나오는 내용이다. 결론적으로 일을 잘하는 사람이 팀장이 된다고 잘하는 것은 아니다. 주로 해야 하는 역할이 다르기 때문이다.

일을 잘하는 사람은 자신의 일에 집중하면 된다. 하지만 팀장은 자신의 일만 잘해야 하는 게 아니다. 그밖에 챙겨야 할 것들이 많기 때문에 반드시 잘하지는 못할 수도 있다.

  • 그렇다면 업무 전문가와 팀장의 차이는 무엇일까?

업무 전문가는 자신이 움직이고, 팀장은 팀원을 움직이는 차이가 있다.

  • 팀장의 필요 역량은 잘 코칭하는 능력이라 생각한다.

코칭하는 능력이 어디에서 필요할까? 생각해보다 축구 감독이 떠올랐다. 축구 감독의 노하우를 보면, 팀장이 겪을 문제에 대한 답을 발견할 수 있다. 「박지성이 밝힌 퍼거슨 전 감독의 위기 극복 노하우」를 참고해 보자.

  • 면담 기록

현재는 노션에 사람마다 기록하고 있다. 이렇게 기록하면 그 사람의 매달 어떤 고민이 있는지 등을 확인할 수 있고, 커리어 연차별로 적절한 질문을 줄 수 있다. 템플릿으로 만들었다.

  • 피드백

피드백은 솔직하고 객관적으로 하는 것이 중요하다. 미움받는 것을 피하기 위해 좋은 말만 하는 것보다, 사실 기반으로 팀원의 성장을 바라는 마음에 솔직하고 대안이 있는 피드백을 주는 것이 중요하다.

  • 경험해보지 못한 것을 선물해주고 싶다.

팀원들에게 명절 때 고기를 보낸 적도 있고, 선물도 맞춤형으로 고민했다. 성격 검사를 해보면 좋을 것 같아 『강점혁명』 책을 사비로 구입해서 선물하기도 했다.

  • (재미 삼아) MBTI

성격 검사를 100% 신뢰하진 않지만, MBTI 결과를 토대로 나는 어떤 사람인지 이해해도 재미있다. 나는 ESFJ-A로 “사교적인 외교관”이다. 사람과 관계를 중요시하고 남을 돕는 일을 좋아한다.

  • 임원이란 누구인가도 이해할 필요가 있다

결국 임원도 리더다. 임원의 상황에 대해 잘 이해하면, 팀장 관점에서 어떻게 임원님을 바라볼지 알 수 있게 된다. 팀원도 챙기지만 임원분들도 챙겨드려야 한다. 생각보다 임원은 외로운 역할이다.

임원이 된다는 것』 책을 보면 어느 정도 이해할 수 있다. 책 리뷰는 인스타그램에서 확인할 수 있다.

  • 경력이 있으신 분들이나 나이가 많은 팀원분들은 어떻게 하지? 고민했던 적이 있는데,  막상 해보니 크게 어렵진 않았다. 

경력이 있어도 언제나 고민은 있고, 그 고민을 잘 들어드리면 된다.

  • 리더는 타고날까? 만들어질까?

아직은 만들어진다고 생각하고 있다. 타고난 기질에 따라 더 수월할 수 있지만, 기본적으로 후천적으로 탄생하는 것이다. 어떤 조직에 있는지, 어떤 시대인지 등에 따라 달라진다.

 

마치며

1년간의 기록을 작성해 보았다. 작성한 내용이 100% 진리는 아니다. 약간의 편견이 있을 수 있다. 그래도 내용의 절대적인 옳고 그름을 떠나 계속 고민하다 보면, 팀원들을 더! 잘 서포트하는 팀장이 될 수 있다고 믿는다.

팀장분들끼리 활발히 의논을 나눌 수 있는 커뮤니티가 있으면 좋을 것 같다. 이젠 중간 관리자를 어떻게 키울 수 있을지, 어떤 분들이 중간 관리자로 적합할지 등을 고민하고 있다. 이런 내용을 공유할 수 있을 정도로 경험이 쌓이면 좋겠다.

혹시 이 글을 보고 추가적인 피드백을 남겨주실 분이 있다면 언제든 환영합니다!

 

읽은 자료

이 책은 개발 업계의 팀장이라면 꼭 추천하고 싶다. 우리가 생각하는 대부분의 고민이 담겨있다. 책 리뷰는 인스타그램에서 확인할 수 있다.

『개발 7년차, 매니저 1일차』보다 먼저 나온 책이다. 그때도 많은 깨달음을 준 책이다. 책 리뷰는 마찬가지로 인스타그램에 있다.

화법에 대해 고민하며 읽은 책이다. 내가 대통령이 된다면 모든 사람이 읽도록 하고 싶은 책이다. 팀원 모두에게 적극 추천하고 있다.

넷플릭스의 성장과 비결을 담은 책이다. 넷플릭스에선 어떻게 일을 하는지에 대해 알 수 있다. 책 리뷰는 인스타그램에 있다.

사람들의 자존감에 대해 이해할 수 있게 도와준 책. 자존감 회복 훈련은 어떻게 하는지 알게 되었다. 책 리뷰는 인스타그램에 있다.

  • - 신수정의 리더십 코칭

신수정 님은 리더십에 대한 굉장히 좋은 통찰을 많이 남겨주신다. 페이스북에 자료를 올려주시니 팔로잉하면 좋다.

  1. 1. 「모르는 걸 모른다고 말할 용기
  2. 2. 「리더는 체스플레이어가 아니라 정원사다
  3. 3. 「리더가 되기 전 까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된후에는 타인을 성장시킨다

애자일 관련으로 유명하신 김창준 님의 책이다. 리더십에 직접적인 책은 아니지만, 겹치는 부분이 많이 있다.

언제나 믿고, 귀 기울여줄 수 있는 여유를 알려준다. 팀원의 수준에서 해결하지 못하는 일을 실제로 해결해 줄 수 있는 능력이나 일을 완벽하기 추구하지만 노고는 분명히 인정할 줄 아는 마음씨를 익힐 수 있다.

팀장을 처음 하는 분들이라면 꼭 읽어보길 권장하고 싶다.

구글에서 어떻게 목표를 설정하는지 알 수 있는 책이다. 이 방법이 우리 조직에 맞을까? 어떻게 적용해야 할까? 생각하며 읽었다.

다양한 사례를 통해 우리 팀에 적용하는 방법을 고민하며 읽을 수 있다.

실무자와 관리자의 시간 관리에 대해 작성한 내용이다. 시간 관리 방법에 대해 생각할 수 있게 된다.

지금 읽고 있는 책이다. 대통령들의 이야기를 통해 리더에 대해 이야기한다. 내용이 무척 흥미롭다.

심리적 안전감(심리적 안정감이라고 번역되었지만)과 관련된 내용이 궁금해 읽었다

임원분들을 이해하고 싶어 읽었다. 나름 재미있었다. 책 리뷰는 인스타그램에서 확인할 수 있다.

더 좋은 1:1 피드백을 주기 위한 여러 질문이 작성되어 있다.

꽤 양질의 자료가 담겨져 있다. 퍼블리를 구독하고 있다면 꼭 읽어보자.

읽어야 할 것도 이만큼이다. 읽는 것조차 쉽지 않다…

최근 카일스쿨 유튜브 채널을 만들었습니다. 데이터 사이언스, 성장, 리더십, BigQuery 등을 이야기할 예정이니, 관심 있으시면 구독 부탁드립니다.

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